セブン&アイ・ホールディングスが同業を買収ではなく、セブン&アイHDに同業が買収提案。これまで最強小売りとして海外企業にM&A（合併・買収）をしてきたが、逆の展開に一報を「2度見」した人も多い。実現には様々な課題がある中、一つが複雑な日本型コンビニエンスストアを外資が運営できるのかということ。今回のM&Aには資本の論理にとどまらない社会・文化的な論争も浮上してくる。セブン&アイHDが「サークル
が同業を買収ではなく、セブン&アイHDに同業が買収提案。これまで最強小売りとして海外企業にM&A（合併・買収）をしてきたが、逆の展開に一報を「2度見」した人も多い。実現には様々な課題がある中、一つが複雑な日本型コンビニエンスストアを外資が運営できるのかということ。今回のM&Aには資本の論理にとどまらない社会・文化的な論争も浮上してくる。
戦後の日本で自動車、電化製品、スポーツ、ライフスタイルまで海外のコンテンツを改良し、国内市場に応じたモデルに育て上げるのは日本企業のお家芸の一つだった。スーパー、ドラッグストアなど小売業も同じ流れにあるが、とりわけセブンイレブンは「日米逆転」まで起こし、コンビニをまるで日本の文化とみなされるまで磨き上げた。 米国のファストフードや既存のメーカーからの仕入れに頼らず、おにぎりや弁当など家庭で作られている食を自ら開発。働く女性や単身世帯が増えると日持ちのする総菜やラーメン、そばなど日常生活をまるごと支える売り場に進化させていった。 こうした日本型コンビニが成功し、経営の多角化に失敗した米セブンの運営元、サウスランド社を逆に買収するまでに至る。今回、カナダ社が買収するとなれば、再逆転劇となる。現時点でカナダ社の買収後の戦略は分かっていない。ただ今回の買収交渉は社会・文化に根ざしたセブンだけに、消費者の支持など資本の論理だけではない要素が絡んでくる。日本と世界との文化・社会風土の違いに伴う経営戦略本を執筆するピーター・F・ドラッカー経営大学院の山脇秀樹教授は「海外企業が日本に関わるには、消費者、供給網、組織、労働市場だけでなく、日本の文化まで理解する必要がある。そのためには長くコミットするというビジョンと投資が欠かせない」とし、「コンビニは日本人の習慣や行動まで変えたインフラになり、北米のコンビニとは別物」と困難さを指摘する。しかしすでに日本型のコンビニモデルを海外部門に移植し、一体化しつつある。仮に買収後に日本事業を分離するとしても、独自性は薄れ、日米ともに競争力が低下する可能性が大きい。セブン買収は看板や陣取り合戦にとどまらず、50年間育んできた「ソフト力」が維持されるのかどうかも問われてくる。このため買収しても
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